Madrid, a 22 de Octubre de 2010. "LinealCero".
Napoleón solía decir como justificación a sus inusitadas derrotas que no existían malos soldados, sino negligentes oficiales. Cambió de parecer a orillas del Moscova en el ocaso del estivo de 1912 cuando el vaho emanado por la exhalación de sus caballos formaba parte de la estampa de destrucción y fuego que dejaron tras de si en su ciudad los propios moscovitas ante su inminente asedio. Napoleón, una vez más, se hizo con la victoria de la batalla sin excesivo esfuerzo pero, en esta magna ocasión, había perdido su botín más anhelado: la ciudad, ahora en llamas, de los Zares. Así, de esta suerte maldita de alquimia engendrada de mezcolanza entre orgullo eslavo y su naturaleza insurrecta, nació lo que para el emperador ilustrado sería el principio e infortunio de su declinar político y territorial. Persiguiendo la estela del invierno y la estepa, los cosacos y el pueblo llano debilitaron aún más a las tropas bonapartistas erradicando, paso a paso y bajo la coyuntura de una economía de guerra, todo excedente agropecuario o bucólico existente dando forma de este modo a un círculo negro y desértico cuyo epicentro se fijó en el Kremlin. Mientras Napoleón luchaba en la soledad de sus dependencias por no ahogarse bajo la masa oceánica de sus desquicios, los rusos progresaban en su firme huida hacia el este continental con la certera esperanza de soterrar sus ambiciones universales, abandonando a los franceses en el laberinto enmarañado de las consecuencias no intencionadas de sus decisiones militares. Durante el aislamiento otoñal moscovita y su ausencia de víveres el emperador francés lamentaba cómo año tras año había ido recortando el poder y la confianza de sus oficiales y mandos más allegados, aquellos que se oponían al asedio precipitado de la capital rusa y que representaban su máxima fuente de asesoramiento preciso. El error de Napoleón, el que precipitó a su país a la miseria y la quiebra moral, económica e institucional no devino de todo aquello en lo que demostró ser un genio (la logística, la estrategia, la producción en masa, la gestión de los administraciones políticas y los recursos militares) sino de lo que nunca quiso llegar a dominar: las relaciones profesionales, la comunicación, la delegación y el poder compartido dentro de una macroestructura organizacional. Durante años, a medida que acaparaba poder, cayó en errores acordes con el tamaño de su narcisismo: o bien no delegó o restringió poder de decisión a los especialistas; no escuchó y desautorizó a sus oficiales más fieles y conocedores del medio de actuación; se negó a participar activamente de las decisiones de su Estado Mayor a los que responsabiliza de sus decisiones menos óptimas; logró imponer sus criterios preestablecidos; desmotivó a su equipo (el ejército más poderoso, dotado y formado de la historia hasta ese momento), desbarató el control de la gestión pública y arrastró a todos los intelectuales que le apoyaban (entre ellos, Hegel) a las postrimerías del pensamiento moderno. La historia nos regaló un genio, pero también los rusos un ejemplo de cómo oponerse a todo aquel que desatiende el asesoramiento de su equipo. En definitiva, que la lección que nos legó la historia es que no existen malos oficiales, como bien gustaba de aseverar el restaurador francés, sino decisiones unilaterales en un ámbito que debe ser destinado a decisiones interactivas, cuando no consensuadas.
Moscú en llamas ante el desconcierto de las tropas napoleónicas.
Los moscovitas prefirieron verla arder antes que capitularla.
Hoy la historiografía, tantas veces denostada en los ámbitos de la formación comercial, nos demuestra que de las grandes estructuras organizacionales de la historia, como lo fue el imperio napoleónico (o las extensas multinacionales de hoy, con miles de empleados), se pueden extraer pequeñas enseñanzas que nos ayuden, a través de la exposición de sus aciertos y errores, a definir las estrategias de un determinado hábitat de interacción en consonancia con el valor añadido de las personas que lo componen. Del foso de la historia y no tanto de libros de gurús es de donde nacen, más que términos, sociologías prácticas como es el “empowerment”, un nuevo marco de interacción en el ámbito de las relaciones profesionales (mal llamadas, a nuestro criterio, recursos humanos). El término “delegación efectiva” procede de la traducción libre del anglosajón concepto, como acabamos de mencionar, “empowerment”, esto es, potenciación de las facultades y talentos de todas aquellas personas englobadas en el contexto de la delegación diferida. O dicho de un modo menos arduo dentro del ámbito de la gran distribución comercial: otorgar poder de decisión operativa a los colaboradores y compañeros de base de tal modo que se les permita llevar a cabo su trabajo por sí mismos y mediante su criterio y conocimientos sólidos sin estar constantemente supervisados por los mandos intermedios y gerenciales. Generalmente el “empowerment” va enfocado hacia el personal de base y los coordinadores, pero no implica necesariamente una mayor asignación de cometidos o responsabilidades a los empleados, sino más bien desea transmitir la idea que dentro de su ámbito de actuación sean dirigidos bajo su propia dirección, liberando a los mandos intermedios de la propia supervisión directa y diseño de lineal o sala recurrente. Tanto el vendedor como el auxiliar de sección es el que mejor conoce la sala y el comportamiento de sus productos; auxiliándonos de cierto paralelismo con la historia inicial, son “los oficiales” que deben ser escuchados por sus mandos, invirtiendo el protocolo actual. Con este otorgamiento de mayoría de edad al personal de base, esta innovadora estrategia de relaciones profesionales pretende emanciparlos de la supervisión directa y potenciar que la información fluya de abajo hacia arriba, revertiendo el orden piramidal.
El personal de base debe asumir más funciones de delegación efectiva,
tales como la gestión del lineal y la atención personalizada al cliente.
Tradicionalmente, en las empresas occidentales de distribución final, el colaborador (auxiliar de sección, vendedor o jefe de ventas) y el puesto que desempeñan dentro del organigrama se perciben como disociados, esto es, no existe por parte del empleado un control de él mismo sobre sus propias funciones (no diseña su propia intervención sobre el lineal y los procesos) y parece que tan sólo recibe instrucciones. Esta ausencia de feedback es lo que conlleva que el colaborador no se sienta identificado con sus propias funciones dentro del proceso distributivo, pierda su perspectiva de valor añadido grupal y no admita, por temor a las reprimendas, asumir más protagonismo en detrimento de sus responsables de áreas. Sin embargo, en las empresas que practican la delegación efectiva el puesto forma parte de la persona como tal y no existe aquella lógica funcionarial del tipo de “vuelva usted mañana a ver si coincide con mi jefe” o la regla burocrática de “este producto no es de mi departamento” o bien “no estoy autorizado a solventar su incidencia” o el más abrupto “no me pagan por pensar, eso no es mi problema, yo no puedo hacer nada por usted”. Se calcula que bajo este protocolo rígido se pierden al menos una decena de clientes mensualmente para un hipermercado medio con una cesta promedia de doscientos cincuenta euros por familia; unos clientes que además no regresarán a menos que sea con una sustancial contracción de precios o promoción con la consiguiente reducción de márgenes comerciales netos que conlleva. En este sentido, la delegación efectiva habilita a la persona frente al proceso, transforma su mentalidad laboral y la dota de la asunción de responsabilidades sobre el procedimiento de cómo y cuándo determinar sobre la intervención de un proceso paralelo a su cometido. El “empowerment” los convierte en profesionales, no en sujetos pasivos: no son monos astronautas que mueven palancas, son profesionales creativos: la función se vuelve bajo esta estrategia menos mecánica y más automática. Gracias a la delegación de funciones y tareas del nivel medio a la base, las organizaciones su vuelven, además, más ágiles, versátiles y eficientes. El colaborador comprometido con la delegación efectiva no busca vías alternativas y recónditas de actuación, interviene sobre la marcha y agiliza el proceso en el hábitat que domina y sobre el que ejerce su función. Esto promueve importantes efectos positivos sobre las organización de una tienda: el trabajo del colaborador adquiere significado para él formando parte de su desarrollo personal y bienestar psicológico consigo mismo; abandona su rol de pieza decorativa y funcional, convirtiendo su trabajo en un fin profesional y no únicamente en un medio de vida; desarrolla sus habilidades, aprende a interaccionar en equipo, reduce los costes operacionales de la tienda y descarga a los responsables de muchas de las incidencias que paradójicamente emergen de la falta de confianza o delegación de funciones de procesos en sus compañeros de escala inferior. En definitiva, ayuda a que sus jefes de ventas o de sección se involucren en funciones más estratégicas que deben ser igualmente definidas al objeto de su productividad (los mandos intermedios tendrá que seguir demostrando que son necesarios).
Las características de la delegación efectiva debe congregar una serie de parámetros por parte de los mandos intermedios y gerenciales tales como la receptividad (saber escuchar y aceptar las ideas de los subordinados); la voluntad de delegación (permitir que el personal de base tome decisiones sin estar constantemente sometiéndolas a consulta), la capacidad suficiente de los mandos intermedios de no intervenir en las decisiones (los colaboradores deben aprender de sus propios errores) y la retroalimentación (corresponsabilidad y apoyo mutuo en las decisiones entre mando y base). Además se deben tener en cuenta una serie de premisas para llevar a cabo la una correcta delegación efectiva: 1) Definir los resultados esperados y objetivos que los mandos esperan de los colaboradores en este ejercicio de codelegación; 2) Delegación objetiva, no sobredimensionar los roles de decisiones que supongan una innovación excesiva para la base; 3) Redefinición de cometidos de mandos intermedios en otras áreas globales de la tienda; 4) Definir correctamente la delegación, formar en ella y delimitar el ámbito de intervención de la misma; 5) Dotación de medios, herramientas y equipamientos (PTT's, Pc's, dietas e incentivos,…); 6) Determinación de los objetivos y plazos de las tareas encomendadas a las personas delegadas; 7) Definición de niveles de actuación o de autoridad; 8) Sometimiento a la unidad de mando (el responsable de área tiene la última palabra); 9) Establecimiento de reuniones periódicas (breves, centradas en asuntos específicos e intensas con el objeto de análisis de progresos y establecer por los mandos sólo los controles apropiados) y, por último, 10) Principio de responsabilidad total (todos somos en parte corresponsables de las decisiones que toma cada uno de los miembros de un equipo de ventas, nadie puede exonerarse alegando desconocimiento o desacuerdo).
La delegación efectiva en la distribución final, en conclusión técnica, nace en un contexto de alta cualificación del personal de tienda (por encima de lo requerido en muchas ocasiones) y de una necesidad de redefinición de roles y organigramas bajo un cambio de paradigma orientado a márgenes estrechos, outsourcing y alto equipamiento tecnológico e informacional. El ordenamiento actual y organigrama clásico en el “grand retail” perece imperceptiblemente y está abocado a una transgresión de sus fundamentos motivado por su propia supervivencia consustancial. Se aproxima una metamorfosis donde muchos de los diseños de puestos se volverán obsoletos y, como consecuencia, desaparecerán (entre ellos, lamentablemente y si nadie lo remedia, el de jefe de sección, desprovisto de todas sus funciones estratégicas por la política de escalas de centralización de compras y diseño mercadotécnico compartido intertiendas) y serán reemplazados por gestores seccionales adscritos a un mayor volumen de cuentas de explotación. A cada lustro que transcurra, menos empleados serán necesarios para mantener una mayor o más compleja estructura de tienda, pero como contraprestación también los que permanezcan a se incorporen deberán aprender a asumir mayor responsabilidad en la toma de decisiones en la sala de ventas de un hipermercado o en el patio de operaciones de un centro comercial. Por lo tanto existe una necesidad previsora, y no tanto una innovación esnobista, en conceder una mayor autonomía operacional a los colaboradores de base (en correspondencia, mayor equilibrio retributivo), tanto en procesos como en estrategias y de un modo progresivo y formativo de tal forma que puedan conferirse una mayor capacidad para llevar a cabo los procesos bajo su propio diseño. Siempre, desde “LinealCero”, hemos defendido la idea frente a los vendedores y auxiliares de que la tienda es comercialmente suya y más cuando algunos mandos intermedios seguimos estamos fuertemente orientados a la recepción y negociación con proveedores así como a la gestión de incidencias. Igualmente, defendemos la existencia de cuadros intermedios dentro de una remodelación a medio plazo en el mapa organizacional, no su desaparición, pero asumiendo igualmente funciones, esto es, delegación efectiva, de los cuadros superiores y la central. ¿Por qué si la estructura centralizada no requiere de mandos intermedios?. Porque inevitablemente los mercados locales cada vez están más asentados, los clientes empiezan a ser cada vez más autoconscientes de consumir producción autóctona (productos regionales, agricultura sostenible de la zona, venta directa sin intermediarios en el punto de producción, productos ecológicos, locavorismo, perfil de inmigración, location branding, comercio justo local,…) y quien quiera estar en primera línea de batalla debe ser sensible a esa demanda; parte de la centralización de compras de productos por las plataformas para el lineal de sus tiendas se deslocalizará debido a un target cada vez más segmentado y a las políticas de identificación comercial con los productos locales para aproximarse al sentir regional. En este plano de evolución el jefe de sección asumirá el rol de aproximación a dichos mercados locales así como las funciones de negociación y compra. Será más comercial, menos operacional. En conclusión, más delegación efectiva también para él. De otro modo los convertiremos en tristes oficinistas, en contables desprovistos de su alma de tendero. No nos carguemos a los oficiales.
para los que vemos el ambito empresario de logistica y distribucion desde el punto de vista de las empresas de seguridad
ResponderEliminareste es un enfoque diferente y renovador. Gracias por las notas!